Кажется, мы никогда не знали более неспокойной деловой среды, чем та, с которой сталкиваемся сегодня. За последние 15 лет нам приходилось учитывать изменения во всех сферах — от политических рисков, давления на цепочки поставок до экономических и социальных издержек пандемии и военных конфликтов.

Многим из нас приходится постоянно перенастраивать свой бизнес для решения этих задач. Гибкость и скорость исполнения становятся ключевыми факторами, от которых зависит возможность реализации долгосрочных стратегий. И самая насущная задача сейчас — это управление базой затрат.

Действовать быстро — лучший выход

Оливер Шоу, CEO Orgvue, приводит результаты исследования о том, как бизнес-лидеры реагируют на внешние изменения. Из опрошенных 500 руководителей 93% ответили, что в ответ на вызовы приняли поспешные решения о сокращении расходов. При этом 38% из них со временем пожалели о принятых решениях, а трое из пяти заявили, что организация отрицательно оценила их последствия.

Давно известно, что решения руководства о сокращении штата оказывают крайне негативное влияние на моральный дух сотрудников. А плохо организованные увольнения неизбежно приводят к снижению производительности труда, что требует дальнейших сокращений.

Оптимизация VS сокращение

В современном мире значительную часть расходов организаций составляют затраты на персонал. Поэтому во многих случаях самый простой и быстрый способ защитить прибыль — это сокращение штата.

Тем не менее, мы считаем гораздо более выгодным подход, при котором компания стремится определить правильную численность персонала, находя баланс между реагированием на текущие проблемы и долгосрочными целями, основанными на прогнозном планировании.

В этом случае она окажется в более здоровом и устойчивом положении, поскольку смотрит не только на настоящее, но и в будущее. Оптимизация дает бизнесу достаточно гибкости, чтобы отвечать на вызовы, а также использовать новые возможности по мере их возникновения.

И напротив, сокращение штата обычно затрагивает роли без разбора или, по крайней мере, именно так воспринимается сотрудниками. Тогда как правильный расчет численности организации позволяет получить нужное количество людей с нужными навыками и опытом, которые будут выполнять нужную работу в нужное время, помогая компании достигать бизнес-результатов.

Мы уверены, что, последовательно придерживаясь такого подхода при принятии решений, организации смогут повысить производительность и сохранить вовлеченность и мотивацию сотрудников.

Для правильного определения размеров организации необходимы данные и анализ

Чтобы провести эффективную оптимизацию, важно понимать, что большинство организаций будут увеличиваться в размерах органически, не имея четкой структуры организации. Обычно это означает, что на распределение ресурсов, помимо объективных требований бизнеса, влияют человеческий фактор и внутренняя политика. Руководители будут отстаивать интересы своих команд, основываясь на субъективном мнении об их значимости, поэтому без анализа данных такой подход приведет к ошибкам.

Однако при наличии достаточно детальной структуры, позволяющей увязать кластеры ролей с бизнес-факторами, коэффициенты со структурой, а количество должностей с объемами выполняемых работ, необходимость в оптимизации будет меньше.

Точные данные, анализ и мониторинг снижают вероятность негативного влияния на персонал. Организационное проектирование требует проактивного подхода. Возможность избежать рисков, связанных с поспешным принятием неверных решений — это ваша инвестиция в перспективы.

Вовлечь всех в процесс оптимизации

Стоит также учитывать, что сокращение штата неизбежно влияет на людей, и задача руководства совместно с HR — снизить негативное воздействие на моральный дух сотрудников. Когда решения прозрачны и основаны на данных, они вызывают доверие, даже если их результат непопулярен.

Опросы показывают, что сотрудники со стажем работы от двух до трех лет чаще негативно отзываются о своей организации после сокращения штата, чем те, кто проработал меньше. Многочисленные исследования о влиянии вовлеченности сотрудников на эффективность работы подчеркивают, почему это важно.

Без понимания процесса всеми его участниками разрыв между теми, кто принимает стратегические бизнес-решения, и теми, кто им подчиняется, будет увеличиваться. Это может привести к последствиям на уровне корпоративной культуры, подрывающим успех бизнеса в будущем.

Оптимизация требует объединения HR и финансов

При управлении факторами внешней среды, такими как соблюдение нормативных требований, макроэкономические факторы и конкурентные угрозы, важно снижать бизнес-риски. Однако большинству организаций не хватает дисциплины в HR и финансах, чтобы эффективно сдерживать риски, связанные с проведением масштабной программы реструктуризации или сокращения.

Мы часто слышим об ожидаемых выгодах, но гораздо реже — о затратах, связанных с крупными организационными изменениями. Это могут быть расходы на консультантов, выходные пособия и технологии, сюда же можно отнести воздействие низкого морального духа на производительность.

Что касается выгод, то они никогда не материализуются. Так почему компании не развивают активное сотрудничество между HR и финансами, чтобы избежать высоких финансовых и моральных издержек, которые вызовут планируемые меры?

Карусель организационных изменений

Организационная эффективность, проактивный дизайн, должностные и ролевые KPI, анализ и управление данными — все это требует учета рисков. Самый большой сдвиг, который может произойти с компаниями, проводящими или готовящимися провести серьезные изменения, — когда они начинают думать, как управлять организационными изменениями, чтобы достичь ожидаемой выгоды.

Когда изменения вступают в конфликт с существующими операционными нормами, компании часто привлекают консультантов для управления политическими ситуациями, трудными переговорами, финансовыми целями и стратегическими результатами. Таким образом, ответственность фактически перекладывается на руководящую команду.

Затем эти лидеры передают ответственность своим региональным директорам и руководителям функциональных подразделений для проведения изменений на местах. Со временем первоначальный план становится неузнаваемым. Команды анализа данных не могут увидеть, как консультанты достигли своих целей, но, тем не менее, первый раунд решений принят, коммуникации запущены, после чего в новостях появляются заголовки о том, что люди теряют работу.

После этого проводится анализ, в ходе которого руководителям предлагается сопоставить изменения с первоначальным вариантом пользы. Вина впоследствии перекладывается на консультантов, руководство меняется, и организация обретает новое состояние равновесия.

Будьте уверены, прежде чем действовать, потому что ваши сотрудники не забудут

После всего этого — стоило ли оно того? Каким бы ни был ответ на этот вопрос, люди, оставшиеся в организации, будут помнить, каково это было, и чаще всего это не очень хорошие воспоминания.

Но при наличии точных данных, грамотного подхода к реорганизации и дисциплины организационного проектирования компании могут сойти с карусели организационных изменений и начать поиск долгосрочных возможностей, которые не рискуют разрушить структуру организации в ее нынешнем виде.

Немалую часть связанных с этим задач решает использование цифровых инструментов. Платформа OrgManager обеспечит быстрый доступ к объективным данным, создаст подробную визуализацию организационных структур, позволит просчитать несколько вариантов изменений, выбрать оптимальный и довести его до исполнения. Чтобы увидеть, как это работает, — попробуйте коробочную версию решения OrgManager «Легкий старт». Или закажите консультацию с нашим экспертом, нажав кнопку ниже.