Кадровое планирование и планирование численности
Численность персонала одна из самых частых точек спора между бизнесом и HR. Руководители подразделений почти всегда просят больше людей, финансовая служба почти всегда хочет меньше, а решение в итоге принимается на ощущениях, а не на расчёте. В результате компания либо носит лишний фонд оплаты труда, либо перегружает команды и теряет людей из-за выгорания.
Кадровое планирование это способ перевести разговор о численности из плоскости интуиции в плоскость расчёта. Оно отвечает на два вопроса заранее: сколько людей и какой квалификации понадобится компании, чтобы выполнить свои цели, и когда именно эта потребность возникнет. Дальше разберём, из чего складывается кадровое планирование, какими методами считают потребность в персонале и как эта работа связана с организационной структурой.
Что такое кадровое планирование
Кадровое планирование это процесс определения будущей потребности компании в персонале и подготовки к её закрытию. В отличие от разовой заявки в стиле «дайте нам ещё двух человек», планирование опирается на цели бизнеса: планы по выручке, запуск новых направлений, открытие подразделений, сезонные пики нагрузки.
Отдельно стоит развести кадровое планирование и более узкое планирование численности. Кадровое планирование это широкий процесс, который охватывает всю работу с персоналом на горизонте: потребность, привлечение, развитие и высвобождение сотрудников. Планирование численности это его расчётная часть, ответ на вопрос «сколько людей нужно». Именно ей посвящена большая часть статьи: пока не определена корректная потребность, остальные решения по найму, бюджету и развитию персонала опираются на неточную базу и почти всегда требуют пересмотра.
Количественная и качественная потребность в персонале
Потребность в персонале всегда имеет две стороны, и путать их нельзя. Одна отвечает на вопрос «сколько», вторая: «каких именно людей».
- Количественная потребность это число сотрудников, необходимое для выполнения планового объёма работы. Её считают методами нормирования, о которых речь ниже.
- Качественная потребность это требования к квалификации, компетенциям и должностному профилю. Пять менеджеров по продажам и пять аналитиков данных это одинаковая количественная потребность и совершенно разная качественная.
Планирование, которое учитывает только количество, приводит к тому, что штат укомплектован, а нужных компетенций в нём нет. Поэтому расчёт численности всегда идёт в связке с описанием того, кем именно эти позиции должны быть закрыты.
Методы расчёта потребности в персонале
Универсального метода не существует, выбор зависит от характера работы. Для производства и операций подходят точные методы нормирования, для творческих и управленческих функций экспертные оценки. На практике компания комбинирует несколько подходов для разных подразделений.
В основе большинства методов лежит одна логика: объём работы делится на то, сколько работы способен выполнить один сотрудник за период. Ниже основные методы и условия, в которых они применимы.
| Метод расчёта | Когда применим | Что нужно на входе |
|---|---|---|
| По трудоёмкости | Нормируемые операции с известным временем выполнения | Нормы времени на операции, плановый объём работ |
| По нормам обслуживания | Обслуживание оборудования, рабочих мест, зон | Норма обслуживания на одного работника, число объектов |
| По рабочим местам | Работа привязана к посту, а не к объёму (охрана, диспетчеры) | График работы поста, режим сменности |
| По штатным нормативам | Функции с типовыми отраслевыми нормами | Утверждённые нормативы численности |
| Экспертно-аналитический | Управленческий и творческий труд, где нормы задать сложно | Оценки руководителей и экспертов |
Точность расчёта стоит соизмерять с задачей. Для крупного подразделения имеет смысл разрабатывать собственные нормы, для небольшой команды достаточно экспертной оценки, которая обойдётся быстрее и дешевле.
Расчёт численности на примере
Базовая формула расчёта численности по трудоёмкости выглядит так: плановая трудоёмкость работ делится на фонд рабочего времени одного сотрудника за тот же период. Трудоёмкость получают, умножая норму времени на операцию на плановый объём операций.
Возьмём производственный участок. Предположим, план на год: выпуск партии, суммарная трудоёмкость которой составляет 40 000 нормо-часов. Годовой фонд рабочего времени одного сотрудника при 40-часовой рабочей неделе по производственному календарю: примерно 1972 часа. Делим одно на другое: 40 000 / 1972 = 20,3, то есть базовая потребность: около 20 сотрудников.
Эта цифра ещё не окончательная. Она предполагает, что все сотрудники присутствуют на работе весь год, а так не бывает: есть отпуска и больничные. Чтобы это учесть, применяют коэффициент невыходов. Классическое значение: около 1,12: примерно 8 процентов фонда времени уходит на ежегодный отпуск и около 4 процентов на временную нетрудоспособность. С учётом коэффициента: 20,3 × 1,12 = 22,7, то есть в штате нужно предусмотреть 23 позиции, чтобы на линии стабильно работало нужное число людей.
Штатная и списочная численность
Разница между расчётными и фактически присутствующими людьми это и есть разница между штатной и списочной численностью. Штатная численность это количество позиций, предусмотренных штатным расписанием для нормальной работы компании. Списочная численность это все сотрудники, состоящие в трудовых отношениях, включая тех, кто сегодня в отпуске или на больничном. Планируя численность, важно закладывать именно штатную потребность с учётом невыходов, иначе фактическая нагрузка на присутствующих окажется выше расчётной.
Планирование на уровне подразделений и всей компании
Потребность в персонале почти никогда не считают по компании целиком одной цифрой. Расчёт идёт снизу вверх: по каждому подразделению определяют свою потребность исходя из его задач и нагрузки, а затем эти цифры собираются в общую картину. Такой подход показывает не только итоговое число, но и то, где именно возникает дефицит или избыток.
Именно поэтому планирование численности удобно вести на организационной структуре, а не в отдельной таблице. Когда потребность привязана к конкретным подразделениям и позициям, видно, как она соотносится с текущим штатом и нормой управляемости. Закладывать будущую потребность логично ещё на этапе проектирования вариантов структуры, об этом подробнее в материале про организационное проектирование.
Как это видно в структуре
Главная проблема планирования численности в разрозненных таблицах в том, что они устаревают при первом же изменении структуры. Открыли новое подразделение, перевели людей, закрыли пару вакансий, и файл с плановой численностью уже расходится с реальностью. Плановая и фактическая численность живут отдельно, вакансии теряются, а к следующему бюджетному циклу приходится собирать данные заново.
Ровно эту задачу решает модуль управления оргструктурой в ForPeople. Текущая и плановая численность, вакансии и фонд оплаты труда видны прямо в структуре и пересчитываются при каждом изменении. Вакантные позиции отображаются в подразделениях, а благодаря историчности структуру можно смотреть на любую дату, включая будущую, чтобы увидеть, как численность изменится после запланированных изменений. При этом расчёт самой потребности методами нормирования остается за кадровым планированием: система показывает и держит в актуальном состоянии цифры, а какими они должны быть, определяет расчёт.
Кадровое планирование в группе компаний
В группе компаний планирование численности усложняется тем, что сотрудники распределены по нескольким юридическим лицам, а логика расчёта должна быть единой. Если каждое юрлицо считает потребность по-своему и в своём файле, свести общую картину по группе почти невозможно, а дублирование функций между лицами остается незаметным.
Здесь планирование численности становится частью более широкой задачи: управления организационной структурой, где численность, вакансии и фонд оплаты труда видны по всем юридическим лицам на одном экране. Единый разрез позволяет планировать потребность не изолированно по подразделениям, а с учётом всей группы.
Частые вопросы
Каким бывает кадровое планирование по срокам
Планирование разделяют на краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное. Краткосрочное охватывает горизонт до года и связано в основном с оперативным использованием персонала: закрытием текущих вакансий и покрытием сезонных пиков. Среднесрочное и долгосрочное планирование смотрят на несколько лет вперёд и увязывают потребность в людях со стратегией: выходом на новые рынки, запуском направлений, технологическими изменениями.
Кто в компании отвечает за планирование численности
Ответственность распределена по уровням. На стратегическом уровне потребность в персонале определяют HR‑служба и руководство компании, увязывая её с целями бизнеса. На операционном уровне заявки на численность формируют руководители подразделений, которые лучше видят реальную нагрузку своих команд. Финансовая служба при этом контролирует, укладывается ли потребность в бюджет.
Чем кадровое планирование отличается от нормирования труда
Нормирование труда это инструмент, а не самостоятельный процесс. Оно устанавливает нормы времени, выработки и обслуживания, то есть отвечает на вопрос, сколько работы способен выполнить один сотрудник. Кадровое планирование использует эти нормы как исходные данные для расчёта потребности, но охватывает более широкий круг задач: привлечение, развитие и высвобождение персонала на горизонте планирования.
Что такое прямой и обратный порядок планирования численности
При прямом порядке отталкиваются от объёма работ и целей бизнеса, рассчитывая, сколько людей для этого нужно. При обратном порядке отправной точкой становится заданный бюджет или лимит фонда оплаты труда, под который подгоняют численность и распределяют её между подразделениями. На практике компании нередко комбинируют оба подхода, сверяя расчётную потребность с финансовыми ограничениями.
Какие ошибки чаще всего допускают при планировании численности
Типичных ошибок несколько: расчёт по устаревшим нормам времени, игнорирование коэффициента невыходов, планирование по компании в целом без разреза по подразделениям и отрыв цифр от реальной структуры. Отдельная распространённая ошибка: разовый расчёт к бюджету, который потом не пересматривают при изменениях в компании.
Планирование работает, когда стоит на актуальной структуре
Планирование численности не сводится к одной итоговой цифре. Точный расчёт по трудоёмкости или нормам обслуживания даёт лишь отправную точку, а дальше эта цифра живёт в компании, которая постоянно меняется: открываются подразделения, перераспределяются задачи, уходят и приходят люди. План, зафиксированный в статичной таблице, устаревает вскоре после того, как его утвердили.
Поэтому кадровое планирование приносит пользу тогда, когда потребность в персонале опирается на живую организационную структуру, где плановая и фактическая численность, вакансии и фонд оплаты труда всегда сведены в одну картину. В этом случае планирование перестаёт быть разовым расчётом, который проводят раз в год при формировании бюджета, и превращается в постоянный инструмент, который показывает реальное положение дел в любой момент и помогает бизнесу и HR договариваться на языке цифр, а не ощущений.