Организационное проектирование и оргдизайн

Хорошая организационная структура не рождается из привычки нарисовать очередную схему в редакторе. Она проектируется под конкретную стратегию, задачи и масштаб компании, а потом сопровождается по мере того, как бизнес меняется. Именно этим и занимается организационное проектирование: превращает стратегические цели в работающую конфигурацию подразделений, ролей и связей между ними.

В этом материале разберём, что такое организационный дизайн и чем он отличается от разового проектирования, из каких элементов и принципов складывается, какие модели-каркасы помогают проектировать структуру, из каких этапов и методов состоит сама работа и почему варианты структуры полезно моделировать и сравнивать до внедрения, а не после.

Что такое организационный дизайн и организационное проектирование

Организационный дизайн, или оргдизайн, это дисциплина проектирования того, как устроена компания: её структуры, процессов, системы управления и распределения ответственности. Ключевая идея в том, что оргдизайн не разовое действие, а постоянная работа, потому что стратегия и внешняя среда меняются, и структура должна за ними успевать.

Организационное проектирование это более узкое понятие внутри оргдизайна: непосредственно процесс создания или перестройки структуры под заданные цели. Проектирование отвечает на вопрос, как из стратегии получить конкретную конфигурацию подразделений и ролей, тогда как оргдизайн шире и включает ещё процессы, систему управления и культуру.

Важно принять, что универсально правильной структуры не существует. Оптимальная конфигурация определяется стратегией компании, её продуктом, рынком и стадией развития. Копирование чужой структуры без привязки к собственным целям почти всегда даёт сбой, поэтому проектирование всегда начинается со стратегии, а не с готового шаблона.

Элементы организационного дизайна

Оргдизайн принято раскладывать на четыре взаимосвязанных элемента, замкнутых в единую систему: структуру, процессы, систему управления и культуру. Работать только с одним из них, игнорируя остальные, бесполезно. Схема без выстроенных процессов остается картинкой, а процессы без ясной структуры превращаются в хаос.

• Структура. Как распределены задачи, роли и полномочия, как подразделения связаны между собой и кто кому подчиняется.
• Процессы. Как, кем и в каком порядке выполняются повторяющиеся операции, как движется информация и принимаются решения.
• Система управления. Как устроены контроль, координация и распределение ответственности между уровнями.
• Культура. Ценности и нормы поведения, которые определяют, как люди на самом деле взаимодействуют внутри заданной структуры.

Эти четыре элемента связаны в замкнутый контур и работают только вместе. Изменение структуры почти всегда тянет за собой перестройку процессов и системы управления, а закрепляется всё это культурой, и если хотя бы один элемент выпадает, новая схема не приживается. Поэтому оргдизайн рассматривают как целостную систему, а не как набор независимых решений.

Принципы организационного проектирования

Чтобы структура получилась работающей, а не красивой на бумаге, проектирование опирается на несколько принципов. Они не дают готового ответа, но задают рамку, в которой принимаются решения.

• Соответствие стратегии. Структура следует за стратегией, а не наоборот. Сначала определяют цели и способ конкуренции, и только потом конфигурацию под них.
• Ясность зон ответственности. За каждую задачу отвечает конкретное подразделение или роль, без пересечений и провалов, где не отвечает никто.
• Управляемость. Число уровней и подчинённых выдержано так, чтобы руководители не были перегружены, а решения не тонули в согласованиях.
• Гибкость и адаптивность. Структура допускает изменения без полной перестройки, потому что среда и задачи неизбежно меняются.
• Прозрачность коммуникаций. Линии подчинения и взаимодействия понятны каждому участнику и не держатся в голове у отдельных руководителей.

Модели организационного дизайна

За десятилетия практики сложились устойчивые модели-каркасы, которые помогают проектировать структуру и диагностировать, что в организации разбалансировано. Важно понимать: это инструменты анализа, а не готовые рецепты, которые можно скопировать и применить без адаптации.

Общая логика у всех моделей одна: структура не рассматривается в отрыве от стратегии, процессов и людей. Они помогают увидеть, где элементы организации вышли из равновесия, но конкретное проектное решение всё равно остается за компанией и зависит от её целей.

Этапы проектирования организационной структуры

Проектирование структуры это последовательный путь от стратегии к конкретной конфигурации, а не одномоментное решение. На практике он укладывается в несколько этапов.

1. Диагностика.
   Анализ текущей структуры, выявление узких мест, дублирования функций и разрывов в коммуникации.
2. Формирование концепции.
   Определение целевой логики управления: по каким принципам группируются подразделения и как распределяется власть.
3. Детализация.
   Проработка подразделений, ролей, связей и норм управляемости до уровня конкретных позиций.
4. Подготовка к внедрению.
   Оценка последствий, рисков и порядка перехода от текущей структуры к целевой.

Отдельно стоит развести проектирование и внедрение. На этих этапах компания создаёт замысел и модель, тогда как оформление и согласование самих перемен, включая кадрово-правовую сторону, это уже отдельная задача. Её мы разбираем в материале про изменение структуры.

Методы организационного проектирования

Под каждый этап есть свои методы, и на практике их обычно комбинируют. Классических подходов четыре, и различаются они тем, на что опираются при построении структуры.

1. Метод аналогий.

Опирается на опыт похожих организаций и типовые проектные решения, оправдавшие себя в сопоставимых условиях.

2. Экспертно-аналитический метод.

Строится на обследовании компании и рекомендациях экспертов, которые выявляют слабые места действующей структуры.

3. Метод структуризации целей.

Идёт от дерева целей организации к задачам и уже от них к структуре, которая эти задачи обеспечивает.

4. Метод организационного моделирования.

Использует формализованные модели и метрики, позволяя просчитать и сравнить варианты структуры до их внедрения.

Моделирование и сравнение вариантов структуры

Последний метод заслуживает отдельного внимания, потому что именно он снижает цену ошибки. Перестройка структуры почти всегда затрагивает людей, процессы и бюджет, и если её слабые места вскрываются уже после внедрения, откат обходится дороже самой перестройки. Моделирование переворачивает эту логику: варианты прорабатываются и проверяются до того, как компания начнёт что-то менять по-настоящему.

Суть подхода в том, чтобы не останавливаться на одной схеме, а проработать несколько сценариев целевой структуры и положить их рядом. Один вариант может укрупнять подразделения и сокращать уровни, другой сохранять специализацию ценой более сложной иерархии, третий перераспределять подчинение под приоритетные направления. Пока эти варианты существуют только как замысел, их не с чем сравнить, поэтому ключевой шаг это перевод каждого сценария в измеримые показатели.

Сравнивают варианты обычно по одному набору метрик, чтобы выбор был честным:

• Стоимость структуры. Совокупный фонд оплаты труда, который потребует каждый вариант.
• Норма управляемости по уровням. Не перегружены ли руководители и нет ли, наоборот, раздутого управленческого слоя.
• Число уровней иерархии. Насколько длинными окажутся цепочки согласований и принятия решений.
• Соотношение руководителей и исполнителей. Какая доля штата приходится на управление в каждом сценарии.

Такой подход переводит выбор из плоскости вкусовых предпочтений в плоскость расчёта. При этом сама потребность в людях под будущую структуру рассчитывается отдельно, методами, которые мы разбираем в материале про планирование численности.

Оргдизайн в группе компаний

В группе компаний проектирование усложняется: подразделения распределены по нескольким юридическим лицам, а связи между ними не всегда сводятся к простой административной вертикали. Появляются функциональные и проектные линии, которые пронизывают несколько юридических лиц сразу, и без единого источника данных структура быстро распадается на разрозненные схемы.

Поэтому на масштабе оргдизайн требует сопоставимости: подразделения разных юридических лиц должны описываться в единой логике, иначе их не сравнить и не собрать в общую картину. Это уже часть более широкой задачи по управлению организационной структурой, где спроектированная модель поддерживается в актуальном состоянии на всей группе.

Как моделировать структуру в системе

Проработать несколько вариантов структуры на статичной схеме тяжело: каждый вариант приходится рисовать заново, а сравнить их по числам почти невозможно. Именно на этом этапе методология упирается в инструмент, который позволяет не только нарисовать вариант, но и оценить его.

Такую задачу закрывает модуль управления оргструктурой ForPeople: он позволяет моделировать варианты структуры и сравнивать их по метрикам, прежде чем изменения будут внедрены. Метрики при этом считаются на уровне подразделений, поэтому по каждому варианту видно и стоимость структуры, и норму управляемости, и другие показатели, а не только внешний вид схемы.

Дополнительно моделирование опирается на историчность: спроектированную структуру можно привязать к будущей дате и посмотреть, как компания будет выглядеть после перехода. Это превращает оргдизайн из разового упражнения на бумаге в управляемый процесс, где решение принимается на основе сравнения, а не интуиции.

Частые вопросы

Чем организационное проектирование отличается от организационного дизайна

Организационный дизайн это широкая дисциплина, которая охватывает структуру, процессы, систему управления и культуру и ведётся постоянно. Организационное проектирование это более узкий процесс внутри оргдизайна, непосредственно создание или перестройка структуры под конкретные цели. Проще говоря, проектирование это часть работы по оргдизайну, сфокусированная на самой конфигурации.

С чего начать проектирование организационной структуры

Со стратегии и диагностики текущего состояния, а не с рисования схемы. Сначала определяют цели компании и способ её конкуренции, затем анализируют действующую структуру на предмет узких мест, дублирования функций и разрывов в коммуникации. Только после этого формируют концепцию целевой структуры и переходят к её детализации.

Какие бывают методы организационного проектирования

Классических методов четыре: метод аналогий, опирающийся на опыт похожих организаций, экспертно-аналитический метод на основе обследования и рекомендаций, метод структуризации целей, идущий от дерева целей к структуре, и метод организационного моделирования, позволяющий просчитать и сравнить варианты. На практике их обычно комбинируют в зависимости от этапа и задачи.

Какую модель оргдизайна выбрать

Модели вроде звёздной модели Гэлбрейта, McKinsey 7S или шести ячеек Вейсборда это инструменты диагностики, а не готовые рецепты. Выбор зависит от задачи: одни удобнее для согласования элементов между собой, другие для экспресс-оценки через набор вопросов. Часто модели комбинируют, а конкретное проектное решение всё равно определяется стратегией компании.

Как часто нужно пересматривать организационный дизайн

Оргдизайн не разовый проект, а постоянная работа, поэтому структуру пересматривают при значимых изменениях: смене стратегии, выходе на новые рынки, заметном росте или, наоборот, оптимизации. Между такими событиями структуру стоит держать под наблюдением, чтобы перекосы не накапливались незаметно, а не ждать очередной крупной реорганизации.

Проектирование как непрерывная работа

Организационное проектирование даёт наибольший эффект тогда, когда его перестают воспринимать как разовую задачу перед реорганизацией. Стратегия, рынок и масштаб компании меняются постоянно, и структура, спроектированная однажды и оставленная без внимания, довольно быстро перестаёт соответствовать реальности.

Осознанный оргдизайн это способность держать связь между целями компании и её устройством в рабочем состоянии: проверять структуру на соответствие стратегии, моделировать варианты до внедрения и сравнивать их по объективным показателям. Такой подход обходится дешевле, чем экстренная перестройка вслепую, и даёт компании структуру, которая помогает достигать целей, а не мешает.