Чек-лист метрик

В этом выпуске, в качестве предновогоднего подарка читателям, мы собрали короткий, но очень полезный чек-лист ключевых метрик, которые используются в оргдизайне.

Если вы взялись за преобразования в оргструктуре, хотелось бы не просто идти по некоему абстрактному плану шагов, а идти в нужную сторону и с видимым результатом. Как удостовериться, что оргдизайн, который вы делаете, на самом деле отвечает целям компании? На какие из сотен метрик, которые можно собрать, действительно стоит смотреть как на индикатор эффективности?

Предлагаем не распыляться, а положиться на несколько простых метрик — зато самых важных и показательных.

1. Норма управляемости

Метрика показывает какое количество подчиненных есть у одного руководителя. Целевые показатели можно найти в индустриальных бенчмарках или методических рекомендациях — они есть в том числе в открытом доступе в интернете. Если ваши показатели совпадают со среднеотраслевыми — значит, у вас все идет отлично. Если же реальные цифры выпадают за указанные вилки — вероятно, изменения были проделаны не в лучшую сторону. Стоит подойти к ним поступательно или сделать еще пару упражнений на эту тему.

2. Коэффициент административной нагрузки

Это соотношение числа руководителей, сотрудников административно-управленческого звена — и сотрудников производства или исполнителей. Есть индустриальные показатели, которые отображают нормальное значение метрики. Изменения, которые вы производите в оргструктуре, должны приводить к нормализации этого коэффициента: он должен снижаться там, где зашкаливал, и повышаться на тех участках, где его не хватало.

3. Затраты

Обращаем внимание: речь идет не только о ФОТ. Метрика включает затраты на персонал — производственный, административно-управленческий, обслуживающий, а также аренду, содержание помещения по всем организационным единицам и так далее. Их общий объем должен быть релевантен бенчмаркам, отраслевым нормативам. И он тоже должен оптимизироваться с учетом изменений оргструктуры — и не расти, вернее, расти только при определенных условиях. Затраты могут увеличиваться, если их рост пропорционален органическому росту оргструктуры: компания становится больше и требует больше затрат. Если масштаб компании не меняется, а затраты идут вверх — значит, вы поиграли оргдизайном не в лучшую сторону, нужно что-то пересмотреть.

4. Скорость согласования и принятия решений

Скорость согласования обычно измеряется по основным бизнес-процессам или отдельным участкам бизнес-процессов. Метрика означает, сколько времени уходит на согласование инициатив, принятие решений. Посмотрите, каким был этот показатель до изменений и каким стал после? Скорее всего, вы увидите динамику в лучшую сторону — если действительно удалось оптимизировать оргструктуру и четко обозначить ответственных в этих процессах.

Бонус: три метрики для проектирования численности

И напоследок — три важные метрики для проверки того, что произошло при изменении и проектировании должностей и определении численности. Три ключевых показателя, без которых ни эйчару, ни отделу аналитики нельзя приступать к проектированию:

• нормы обслуживания
• нормы выработки
• объем выручки на одного человека

Прежде чем что-либо спланировать в организации, что-то проектировать с учетом должностей: замеряем нормы обслуживания — раз, замеряем нормы выработки — два, рассчитываем объем выручки на одного человека в компании — три. При любом изменении оргструктуры, передаче ответственности, увеличении или оптимизации численности эти три показателя будут динамически меняться. Обращайте на них внимание — и вы будете точно знать, куда ведете свою компанию: в прекрасное будущее или в подземный тоннель метрополитена.