Любое внедрение несет за собой колоссальные изменения — не только в процессах на уровне компании, но и в специфике работы каждого сотрудника, в его основной и сопутствующей деятельности на том участке, за который он отвечает. Предстоящие перемены часто не выглядят радужными, особенно для исполнителей на местах. Люди так устроены, что, привыкая к определенному порядку вещей, сопротивляются изменениям.

Такое сопротивление естественно, но совсем не облегчает дело. Если в компании нет сторонников изменений, будет очень сложно внедрять системы, вырабатывать новые процессы, новые привычки и знания и получать скорый развернутый результат.

Хорошая новость в том, что при правильном подходе сопротивление можно предотвратить и преодолеть. В своих проектах мы делаем именно так: не отпускаем процесс на самотек, а ведем последовательную работу, взяв за основу методологию управления изменениями Prosci. Это одна из самых популярных, успешных и универсальных систем по внедрению изменений в компании — не только связанных с автоматизацией, но и любых других.

Как сертифицированный тренер Prosci, хочу поделиться принципами и методами этой работы.

Почему возникает сопротивление?

Когда проект вступает в активную фазу развертывания и наполнения данными, мы встречаем а) непонимание, б) сопротивление, в) нарушение сроков выполнения задач. Ситуация не приносит хорошего результата ни нам как внедренцам, ни самой компании, которая уже купила решение. Теряется время, сдвигаются сроки, затрачивается двойное внимание лидеров проекта, стоимость часа которых обычно весьма высока. Чтобы вернуть проект на рельсы, нужно понимать, что вызывает сопротивление и как с ним работать.

Методология Prosci выделяет пять причин.

1) Непонимание

Что несет за собой система, что дает конкретному человеку, как меняет его жизнь и работу? Люди, которым предстоит справляться с переменами, далеко не всегда знают, зачем это вообще нужно.

2) Сопротивление конкретным аспектам

Например, если появляются новые виды деятельности, дополнительные должностные обязанности. Стоит понимать, что освоить новую технологию — это действительно непросто. Такая необходимость отсекает людей определенных типов, заставляет испытывать стресс.

3) Сопротивление как результат избыточных изменений

Есть компании, где все время что-то происходит, начальство пробует новые идеи, часть из которых остается, а часть уходит в никуда. Технологический рывок последних десяти лет наплодил массу технологических решений, которые компании внедряют и не всегда используют. Сотрудники таких компаний уже знают, что сейчас потратят время на изменения, которые, возможно, не пригодятся в будущем. Поэтому не хотят в этом участвовать.

4) Страх потерь

С одной стороны, все понимают, что автоматизация влечет экономию человеческих ресурсов, сокращение человеко-часов на исполнение определенных обязанностей. Это вызывает опасения потерять работу. С другой, даже если риска увольнения нет, — люди могут бояться потерять свой статус, власть, влияние на сотрудников — например, если не слишком успешно освоят новую систему.

5) Отсутствие поддержки со стороны руководства и лидеров

Для российских компаний нередкая (к сожалению) ситуация: руководитель пришел, вручил новую систему, дал распоряжение — занимайтесь, тестируйте, пользуйтесь. Такая позиция не вызывает доверия со стороны сотрудников и приводит к тихому саботажу: я не успел, было некогда, сдавал отчет — и так до бесконечности.

Сопротивления, вызванного разными причинами, практически всегда можно избежать. Методология Prosci предлагает несколько шагов к внедрению любой новой системы. Пользуйтесь ими, и проводить изменения станет гораздо легче.

Как преодолеть сопротивление изменениям: методика Prosci

Три главных инструмента, которые предлагает методология Prosci, доступны любой компании и требуют лишь некоторых усилий.

Коммуникация

У вас должен быть план коммуникации, который разбит на горизонтальные уровни: коммуникация, обращенная к рядовым сотрудникам, к среднему менеджменту, к топ-менеджменту и лидерам проекта.

При построении коммуникации важно учитывать два аспекта.

• Содержание. Для каждого из уровней мы обязательно должны ответить на вопрос: что мне — как рядовому сотруднику, как руководителю отдела или руководителю компании — дает это изменение, внедрение этой системы. Естественно, что ответы и тексты коммуникаций будут разными. Найти аргументы для всех — в этом главное искусство работы с целевой аудиторией.
  
  
• Честность. Такой параметр звучит неожиданно, но коммуникация должна быть честной и понятной — только тогда она вызывает доверие. Чем больше информации на нулевом стартовом этапе мы даем людям, тем меньше сопротивления встретим на следующих этапах, при внедрении и использовании системы.
  
  

Вовлечение

Это достаточно обширное понятие, без которого не бывает успешного внедрения. Важно вовлекать людей в разработку решения, создание новых стратегий, изменение процессов — и делать это в каждой среде, на каждом уровне. Это значит, что нужно найти лидеров не только в верхних эшелонах, но и среди рядовых сотрудников и среднего менеджмента: они станут примером, будут поддерживать атмосферу вовлеченности в своем окружении.

Работа по модели ADKAR

А дальше самое важное: начинаем внедрять изменения по определенной методологии. Prosci — сторонник и активный пользователь модели ADKAR. Начав работу с сопротивлением, запустив коммуникацию и вовлечение, можно переходить к действиям по схеме ADKAR.

Аббревиатура включает пять слов, которые означают:

A — понимание необходимости изменений

D — желание участвовать в изменениях и поддерживать их

K — знание, как действовать по-новому

A — способность применять необходимые навыки и модели поведения

R — закрепление для обеспечения устойчивости изменений

Модель ADKAR — успешное внедрение за 5 шагов

Модель ADKAR естественным образом встроена в базовый сценарий внедрения системы GP OrgManager. Расскажу, как это работает в наших проектах.

1) Понимание необходимости изменений

Этот принцип мы прорабатываем в рамках CustDev, которые проводим с помощью наших продуктологов. Опрашиваем огромное количество людей, внутренних заказчиков, всех служб, которые могут прямо или косвенно затрагивать работу нашей системы, или наоборот, работа системы может повлиять на их функционал. Собираем большой массив информации на всех уровнях компании.

2) Желание участвовать

Определяем уровень вовлеченности и спрашиваем, кто хочет поучаствовать в тестовом периоде. Никого не заставляем, но всегда вызываются сотрудники, появляются лидеры, которые готовы протестировать, попробовать, посмотреть систему в работе. Даже если (бывает и так) ими движет азартное: ну давайте, я попробую, все сломается и на этом закончим — в итоге это дает результат, который нам нужен.

3) Знание, как действовать

Очень внимательно подходим к запуску пользователей в систему. До того как получить пароль, они визуально знакомятся на реальной боевой системе с установленными блоками. А первый вход в систему проходит под чутким присмотром нашего внутреннего тренера: пользователи заходят, выполняют ряд действий совместно с тренером, повторяют их сами. Так формируется понимание, как работает система.

4) Способность применять навыки

После обучающего тренинга даем время на самостоятельное пользование. Обычно около 10 дней — этого достаточно, чтобы оценить софт в деле, увидеть, что в нем устроено удобно, а что нет. Затем собираем обратную связь, донастраиваем систему под пользователей. И только после этого переходим к промышленной эксплуатации решения.

5) Закрепление

Этот этап — вишенка на торте модели ADKAR. Как часто бывает? Систему внедрили, попробовали, дружно похвалили — и вернулись работать в родной Excel. ADKAR фиксирует, что закрепление изменений означает постоянное использование новых действий в работе.

Как мы добиваемся этой цели? Во-первых, обучение всех остальных пользователей проводят не специалисты внутри компании, а также наши тренеры. Мы не оставляем персонал разбираться самим, не передаем эту функцию клиенту, а выполняем ее самостоятельно. Сколько бы пользователей ни было, какие бы права им ни были отданы — индивидуальные, общие, административные, — они проходят полное обучение с нами.

И затем — обязательно проверяем пользование системой. Только когда видим, что система вошла в процессы и постоянно используется, отмечаем этот день как выход на 100%-ную эксплуатацию GP OrgManager в компании.

Вот так, благодаря Prosci и модели ADKAR, мы приводим проекты внедрения к успеху. Еще раз подчеркну, что это не дополнительная услуга или вип-подход — по этому пути проходит каждый наш проект.

Иногда в компаниях, особенно с зарубежными корнями, есть проектные офисы, команды внедрения изменений, которые так или иначе знакомы с этой методологией. Тогда они присоединяются к нашему внедрению на стороне заказчика, и план проекта складывается просто и понятно. Нам не задают вопросов, почему мы готовим три вида коммуникаций и работаем в трех разных группах, зачем выискиваем лидеров в каждой группе и т.д.

Но многие еще не знакомы с идеей осознанного внедрения изменений. Часто это российский средний бизнес, которому до сих пор было не до того, или предприятия, уже уставшие от изменений в период бурного роста. Им мы предлагаем свою методологию внедрения и реализуем ее силами нашего проектного офиса, наших методологов и аналитиков. Prosci для нас — рабочий инструмент, который помогает решить главную задачу: сформировать новый пользовательский опыт в компании клиента, чтобы внедрение не оказалось бесполезным.

По статистике, в среднем 37% сотрудников в компаниях стабильно сопротивляются изменениям. Это много — такой объем противодействия может серьезно замедлить, если не вовсе задавить проект. Я призываю к тому, чтобы проводить изменения грамотно, видя перед собой ключевую цель: дать людям понять, что их ждет не попытка руководства закрутить гайки и снизить зарплату, а перемены к лучшему для компании и ее сотрудников.