Первый квартал 2022 года оказался крайне неожиданным для всех. Еще недавно рынок выглядел устоявшимся: у нас работали российские и зарубежные компании, привлекались российские и зарубежные инвестиции. После коронавирусного кризиса мы уже нащупали эффективные инструменты, процессы и способы управления предприятием, понимали, как делать рывок в развитии бизнеса и масштабироваться. Все казалось выстроенным и понятным, но обстоятельства сложились иначе.

Для кого-то новая реальность — про рухнувшие стереотипы поведения, для кого-то это отсутствие работающих инструментов выживания в турбулентности, потеря инвестиций, программного обеспечения, среды для работы. В один момент с переменами столкнулся весь бизнес в России. И новый вызов, который поставлен перед управленцами предприятий, состоит в следующем: как дальше жить, что делать и на что опираться, чтобы сохранить устойчивость.

Говорят, все кризисы похожи, но не одинаковы. И у текущего есть свои явные особенности. Об этих особенностях — и главное о том, как они влияют на поведение бизнеса, какие управленческие решения предлагают, — поговорим сегодня.

Где искать возможности в кризисе 2022?

Классическая стратегия в кризис — сокращать персонал, чтобы снизить затраты. В этот раз ситуация развернулась иным образом. С одной стороны, кажется логичным оптимизировать ресурсы. А с другой — именно сейчас открыта возможность замещать импорт, развивать и заполнять те направления, которые ушли с иностранными поставщиками. Задача ставится парадоксальная: мы сокращаем и одновременно бежим, замещаем, создаем новые цеха, производства, подразделения.

Освободившиеся отраслевые ниши получат те, кто окажется быстрее, лучше и оптимальнее и по затратам, и по эффекту. В этих условиях на первый план выходит корректность и аккуратность планирования и управления, скорость принятия решений. Обеспечить их в ручном режиме крайне сложно — и практически невозможно в момент перестройки рынка, когда в опустевшие зоны ринулись все и счет идет буквально на дни.

Тренды, которые определяют успех

Неоптимизационная оптимизация. Вроде как надо бы сокращать персонал, а с другой стороны — лучше нанять еще и занять освободившуюся зону рынка. Это главный тренд — на рост в новых видах бизнеса, новую экспертизу, новые компетенции. Если коротко: пока оптимизируешь — не забывай расти.

Считай медленно, решай быстро. У нас огромная страна, где работали множество иностранных поставщиков в разных нишах. Задача по их замещению обеспечила большой рост бизнесов, но расти нужно реалистично и оптимально. А для этого — правильно считать.

Для примера: 150 российских заводов остались без стола для лазерной нарезки. В стране есть только один завод, который готов его изготовить. Оценив количество запросов, он забрал этот запрос на себя и сейчас занимается проектированием, ищет деньги, оформляет субсидирование. В стекольной, деревообрабатывающей, металлообрабатывающей отрасли — во всей промышленной индустрии люди видят ниши. Разница в том, что пока одни ждут, привезут или не привезут замену из Китая, — другие делают сами.

Но важно помнить: грамотная аналитика дает быстрое решение. Если ты чего-то не учел в аналитике, то ошибешься в реализации, а верный расчет ведет на правильный путь.

Перестройка процессов внутри компаний. Если раньше использовались готовые технологии — закажи компоненты, поставь сборочную линию и собирай — то теперь нужно разрабатывать самим, запускать проектирование и комплексное производство. Как сделать это эффективно? Отсюда следующий тренд.

Переквалификация вместо сокращения. Гораздо выгоднее переводить собственных сотрудников, чем искать на стороне, тратя время и увеличивая ФОТ. Нужно изучить свой персонал, найти тех, чьи компетенции подходят для новых задач, и переквалифицировать. Это выигрыш ресурсов и времени: чтобы внедрить в процессы инженера со стороны, нужно полгода, а переподготовить своего можно за 2 месяца.

Таким оказался новый кризис, в котором мы как эксперты по управлению оргструктурой почувствовали огромный интерес руководителей бизнеса к нашему решению. Те, кто накануне только подступались к цифровизации на зарубежных аналогах ПО, — сейчас запрыгнули в последний вагон и запустили процесс с нами. Радует, что есть осознанные компании, которые понимают эту необходимость. Внедряя GP OrgManager, они ставят перед нами новые задачи, порой просят больше, чем у нас есть, давая стимул к развитию и нашему продукту.

Антикризисное управление с GP OrgManager

GP OrgManager — уникальное решение с точки зрения простого управления бизнесом. В один клик, на одном экране, понятно и прагматично система дает работать именно с теми показателями, на которые хочет ориентироваться сама компания. Мы не устанавливаем правил — компания настраивает их сама. Не диктуем бизнес-процессы, которыми надо жить, как это делает большинство софта, а даем возможность выстроить в нашей системе привычный образ жизни и ускорить динамику, с которой компания хочет развиваться. Если у бизнеса есть задача ускориться, захватить рынок, занять нишу, стать лучшими — наше решение пока единственное на рынке, которое дает для этого рабочие инструменты в короткий срок.

Возьмем упомянутую выше задачу переквалификации сотрудников. Чтобы ее решить, нужно понимать, какие компетенции у тебя есть и как перевести их на новые участки самым быстрым образом. А если предприятие на 2000 человек, как собирать эту информацию и сколько времени это займет? GP OrgManager позволяет в один момент увидеть и оценить свои ресурсы, спланировать перемещения и в итоге — оказаться в новой нише раньше других.

В этом кризисе только через эффективное, гибкое и точное управление предприятия могут остаться на плаву. Просто бизнес-интуиция, как в лихие 90-е, уже не работает. Сейчас нужно видеть четкую карту прогноза будущего, тех перемен, которые можно запустить здесь и сейчас, быстро и без дополнительных затрат.