Требования современной экономики таковы, что те компании, которые не могут вовремя перестроить свою организационную структуру, могут быть вытеснены с рынка более успешными конкурентами. Владислав Поздышев, заместитель гендиректора по управлению персоналом Иркутской нефтяной компании, объясняет, почему управление организационной структурой является одним из важнейших инструментов реализации бизнес-стратегии, через какие изменения проходят компании, которые трансформируются в холдинги, и как понять, что наступило время начать моделировать структуру организации для различных сценариев развития бизнеса с помощью IT-программ.

— Расскажите, пожалуйста, почему управление организационной структурой является важным инструментом реализации бизнес-стратегии современной компании? Можно ли сказать, что эффективность такого управления становится особенно актуальной в период экономической турбулентности?

— Для меня управление организационной структурой всегда выступает необходимой частью работы компании в силу как моей профессиональной склонности, так и убежденности в том, что любой бизнес, развивая себя, рано или поздно приходит к вопросу о том, как именно ему нужно выстраивать себя дальше. Обычно любое дело начинается с запуска производства, отработки качества и безопасности выпускаемого продукта. Потом неизбежно возникает некоторая структура, которая обеспечивает бесперебойную работу этого производства,— и в этот момент уже необходимо задаться вопросом, насколько эффективно она может отвечать целям компании. Ведь риски достаточно велики, так как история не раз показала, насколько часто организации разрушаются именно оттого, что не могут выстроить себя должным образом. В числе таких негативных примеров — кейсы компаний Ericsson или Nokia, которые столкнулись с вызовом преобразования организационной структуры и не смогли на него ответить. В то же время мы видим, что те компании, которые справились с этой задачей, можно сказать, продемонстрировали организационную зрелость, могут прекрасно развиваться, в том числе и в условиях, когда внешняя среда все время меняется. Например, компания IBM, которая сумела пройти путь от производства физических товаров до бизнеса, основанного на компетенциях. Или давайте посмотрим на компанию General Electric, которая находится в процессе трансформации организационной структуры постоянно и все это время как бы переосмысляет себя под новые запросы своих клиентов.

— Какова сейчас организационная структура Иркутской нефтяной компании? Какие инновации в ее управлении вы планируете внедрять?

— Сейчас ИНК проходит стадию развития от монопродуктовой до мультипродуктовой компании. Наши экономические интересы расширяются, и поэтому нам необходимо накапливать новые компетенции, создавать новые центры экспертизы, открывать новые направления бизнеса. В конечном итоге мы планируем стать холдингом, обладающим мультипродуктовой линейкой продуктов и услуг.

Достижение этой цели, в свою очередь, требует усложнения изначальной структуры предприятия. Нельзя сказать, что это уникальная задача. Через процесс становления холдинговой структуры проходят многие компании, однако каждой из них приходится находить свои решения для требуемых изменений. Наши цели в ходе организационной трансформации предполагают, что мы становимся группой компаний с едиными принципами деятельности, не мешающими обеспечивать отдельные производственные площадки кастомизированными решениями.

— Расскажите, пожалуйста, о вашем сотрудничестве с российским разработчиком ПО ForPeople. В рамках какого проекта вы планируете реализовать совместные инициативы?

— Имея за плечами более десяти лет работы в сфере кадрового и организационного развития, я считаю, что вопрос организационного планирования является одним из важнейших при рассмотрении работы любой компании. Когда мы планируем развитие любого предприятия, мы должны понимать не только его цели и задачи, но и то, как оно предпочитает и планирует достигать их, распоряжаясь доступными ему человеческими ресурсами. Я могу сказать, что результат деятельности всегда можно описать как разницу между изначальным потенциалом команды и теми препятствиями (помехами), которые предприятие выстроило на пути движения своей команды. Мы должны так сформировать ресурсы, необходимые для работы каждого члена команды, чтобы труд стал максимально эффективным. До определенного момента эту задачу можно решать «в ручном режиме», однако потом количество параметров, которые нужно отслеживать и отлаживать, возрастает до числа, не поддающегося должному контролю без привлечения автоматизированных систем. В этот момент на помощь человеку и должно прийти программное решение, способное обрабатывать большие массивы данных и выдавать сценарии изменений, анализируя которые можно прогнозировать эффект последствий для компании.

Мы вовремя осознали свою потребность в том, что можно назвать «организационным автокадом», и начали искать на рынке IT-решение, которое позволяет моделировать структуру организации для различных сценариев развития бизнеса. В итоге остановили свой выбор на разработке компании ForPeople GP OrgManager и сейчас запускаем вместе с ними проект по цифровизации ключевых HR-процессов в ИНК. Это должно позволить увеличить скорость и расширить вариативность принимаемых нами решений.