© 2021 FORPEOPLE COMPANY
Что мешает компаниям работать эффективнее?
10 ошибок управления оргструктурой
Евгения Украинцева
Директор по продукту ForPeople Company

Топ-специалист с комплексной экспертизой в HR, продакт-менеджменте и управлении изменениями
Типичные ошибки управления оргструктурой

Проводя аудит в компаниях перед тем как запускать автоматизацию, мы повсеместно встречаем ошибки — нередко одни и те же — в построении и управлении организационной структурой. О самых типичных из них, о том, как они влияют на процессы и результаты бизнеса и главное — как их избежать, поговорим сегодня.

Ошибка №1. Компания растет, а структура остается неизменной.

Часто менеджеры, фокусируясь на решении задач роста, забывают о внутренней оргструктуре предприятия. Проверьте: не так ли это у вас?

Растущее предприятие похоже на растущего человека. Когда человек становится старше, меняется его форма взаимодействия с миром: вот младенец мог только лежать — а вот он подрос, начал ходить и бегать. Точно так же в оргструктурах и задачах, которые они выполняют: в какой-то момент компания перерастает определенный этап, и оргструктура естественным путем требует изменений. Если их не внести — это закономерно влечет за собой предсказуемые проблемы.

Ошибка №2. Оргструктура собирается вокруг людей, а не вокруг задач.

Потенциальная проблема — когда оргструктуру строят на отношениях между основателем компании и исполнителями, назначая удобных людей руководить функцией, задачей, департаментом. Есть ли у вас подразделения, где полномочия делегированы с учетом хороших отношений с начальством? Если да — основатель, владелец или управляющий становится заложником. Никто не будет в состоянии управлять его бизнесом, это не делегируемо и это очень сужает взгляд на то, как может управляться компания и каких результатов она может достичь.

Ошибка №3. Нет ясности в том, кто и чем занимается.

Когда нет матрицы ответственности и мы не видим четко, кто за что отвечает, — это влечет за собой полную демотивацию работников. Они не понимают, как им проявлять инициативу и кому вообще ее проявлять. Более того, с точки зрения оргструктуры, если заранее не регламентировать функционал — исполнители могут делать одну и ту же работу, не зная об этом. Например, мы делегировали продажи двум людям в компании и не зафиксировали это. Как выбирать, как проявлять лидеров? Единственный итог — разочарование, враждебная атмосфера, конфликт между людьми вместо эффективности.

Ошибка №4. Не согласованы полномочия, ответственность и вознаграждение.

В предыдущем пункте мы выяснили, что нужно обязательно фиксировать исполнителя и его ответственность. Теперь переходим к пониманию, что ответственность — только вершина айсберга. Следующая ошибка, касающаяся персонала, связана с необходимостью не только установить, кто за что отвечает, но и удостовериться в объеме полномочий каждого сотрудника и в том, что оплата труда и мотивация соответствуют этому объему.

Все это содержится в оргструктуре и должно быть отбалансировано. Если у вас есть перекосы — они будут постоянно всплывать как сигнал, что что-то не так.

Ошибка №5. Управленческая система не соответствует структуре организации.

Частая история в наших кейсах: сотрудник, отвечающий за оргструктуру, пытается подружить между собой несколько ее видов — и функциональную, и управленческую, и административную. Сделать это очень сложно.

В чем причина ситуации, когда управленческая структура не соответствует другим? Управленческая структура призвана ответить на вопрос: каков вклад каждого сотрудника в доход организации? Чем четче и прозрачнее система, тем чаще управленцы думают о том, как увеличить прибыль и снизить затраты предприятия.

Управленческая структура дает понимание о соотношении в организации продающих и зарабатывающих подразделений с сопровождающими и затратными. Если у вас между ними заметная разница — возможно, структуру нужно оптимизировать или пересмотреть.

Ошибка №6. Структура не согласована с миссией.

Любое предприятие имеет миссию, цель и тактику их достижения. Представим, например, что компания решила выйти на новый торговый рынок. Однако столкнулась с тем, что все сильные конкуренты находятся в других регионах, где эта компания не представлена. Но если у вас нет региональной структуры — вы не можете сопоставить себя с конкурентами по территориальным округам и выиграть эту битву.

Оцените, пожалуйста, насколько ваши миссия, цель и стратегия соответствуют оргструктуре — и насколько оргструктура отвечает задачам стратегии.

Ошибка №7. Компания игнорирует рынок.

Эта ошибка особенно распространена в монополизированных промышленных секторах и тех отраслях, где высока доля инвестиций. У таких предприятий часто возникают дополнительные организации, которые сопровождают высокотехнологичные финансовые вложения, создаются обслуживающие их юрлица. И вот, пока крупная компания получает финансирование от государства, выделенное на определенные сегменты экономики или спецпроекты, пока топ-менеджмент занимается эффективностью освоения инвестиций и возвращения затрат, — забывается такой простой фактор, как рынок. Рынок не стоит на месте и развивается, в том числе вокруг этих компаний, — и они пропускают тот момент, когда нужно проявить гибкость в затратах. А тем временем появляются средние предприятия, малый бизнес дорастает до среднего и понемногу отжимает этот рынок, становясь конкурентом для монополий.

На текущем рынке импортозамещения мы прогнозируем довольно большой рост таких предприятий. Поэтому советуем не игнорировать рынок, отрывать взгляд от собственных затрат и производительности — и почаще осматриваться вокруг.

Ошибка №8. Замалчивание конфликтов и потеря контроля.

В процессе построения оргдизайна важно удостовериться в том, что краткосрочная тактика исполнения долгосрочной стратегии компании, синхронизация на каждом шагу и проверка адаптации оргструктуры к измененным тактам — все это находится под контролем грамотных людей. Если происходят изменения (а они сейчас происходят у всех), то оргструктуру нужно корректировать и в короткие, и в длинные сроки. Почему? Потому что любая эффективная работа, например маркетинга, подразумевает непрерывный мониторинг рынка и поиск путей продвижения, проведение исследований и т.д. Так же и в продуктах: мы постоянно смотрим на конкурентов, отвечаем на вызовы.

Если мы не учитываем это влияние в процессе исполнения стратегии и при этом не корректируем оргструктуру — мы закладываем потерю контроля и заранее принимаем, что будем отставать от рынка на дельту процентов. Чем тактичнее, быстрее, гибче и мягче вы этим управляете, тем быстрее идете к исполнению своих целей.

Ошибка №9. В разработке оргструктуры не участвуют люди, которые будут ее внедрять.

Представьте, что мы структурируем компанию, меняем дизайн, вводим новые подразделения без тех людей, которые будут реализовывать изменения. Правильно ли это?

Да, очевидно, что саму схему может написать группа людей, отвечающих за оргструктуру и имеющих свое мнение на этот счет. Но привлекать людей, которые впоследствии будут участвовать в ее внедрении, — обязательно нужно. Потому что они изначально понимают, кто будет игнорировать процесс или его тормозить, а кто — поможет осуществить запланированное. Чем быстрее мы найдем и вовлечем лидеров внедрения, тем легче пойдет процесс.

Наша задача — провести преобразования бесшовно, быстро и маневренно. Именно поэтому таких людей нужно искать заранее. Если вы понимаете, что ближайший год станет временем динамических изменений, — выделяйте лидеров трансформаций, они помогут вам гибко адаптировать компанию к реальности.

№10. Никто не знает, кто тут главный.

И напоследок — самая типичная на сегодня история. Все мы несколько лет назад «ударились» в плоские структуры, в свободу, инициативность и т.д. Но при этом забыли, что при любом ценностном ориентире, который в компании установлен, нужно понимать, кто здесь главный и за кем будет последнее слово в любом решении. Когда нет начальника, люди начинают себя им воображать. Запускается конкуренция, которая не приводит ни к чему хорошему, зато часто провоцирует распад групп, проектов, команд или коллективов.

Нужно понимать, что компромисс в компании не нужен — он не сдвигает с мертвой точки. Конфликты нужно решать. А для этого — четко закреплять ответственность и понимать, кто в оргструктуре является тем самым рефери, который принимает финальное решение по любому вопросу.

На все эти десять ошибок есть ответ в GP OrgManager, в том числе — и особенно — на последнюю. Недавно у нас состоялся пробный релиз 3d модели, который «дружит» между собой бизнес-процессы, роли, матрицы ответственности и функции, исполняемые конкретными сотрудниками. Обратите внимание на эту возможность — и вам не придется искать, кто за что отвечает. Вы сможете делегировать людям права и полномочия в рамках тех зон, которые вы им даете.